杨东文的创维生意

　　杨东文简介

　　1988年进入海南大学会计系任教；

　　1998年加盟创维，任中国区域财务总监；

　　2000年8月，改任创维中国区域营销总部总经理；

　　2003年8月，离开创维，任北京市东方叶杨纺织有限公司总裁；

　　2005年8月，重回创维，任创维集团执行董事，彩电事业本部总裁；

　　2012年2月至今，创维集团有限公司总裁、创维数码控股有限公司CEO、执行董事。

　　8月9日，在时隔6年之后，56岁的黄宏生正式重返创维，出任创维集团顾问。在2006年这位创维创始人“出事”之后，创维就进入“后老板时代”，由职业经理人担当重任。作为职业经理人的代表，创维集团总裁杨东文伴随这家中国著名彩电企业经历风雨，也享受彩虹。

　　商报记者与杨东文的初次会见，是8月初在深圳创维总部一间小型会议室里，身穿浅蓝色休闲T恤的杨东文一进门，就连声表示歉意：“对不起，刚才在开一个视频会议，让你久等了。”

　　杨东文中等身材，戴着一副金边眼镜，白发较多，声音不大，但很有力。一时间，商报记者很难把面前这个如大学教授一般的中年人，与管理着中国彩电业内净利润水平最好的企业之一的职业经理人联系起来。

　　“我只不过做了该做的事，好比一个人，该结婚结婚，该生子生子。”当商报记者问及在创维12年、曾两次临危受命的经历时，杨东文挥了挥手，不经意地说。

　　老板黄宏生　对我有知遇之恩

　　采访当日，黄宏生尚未正式“回归”。杨东文直言：“黄老板对我有知遇之恩。是他要把创维打造成中国索尼的梦想，让我心甘情愿为创维作贡献。作为创始人，他是创维的精神领袖，创维的每一寸肌理都有他的烙印。”

　　昨日，商报记者再次与杨东文通话，杨在电话里说：“在创维内部，大家一直叫黄宏生‘黄老板’，至今也这样称呼。这是对他白手创业、打拼至今的‘草根精神’的敬仰。黄老板在消费电子领域的经验和人脉，对公司未来战略发展具有积极意义。由于创维建立了现代治理结构和职业经理人制度，他的回来不会打乱现有架构和制度。”

　　1988年海南建省，师从费孝通教授的杨东文研究生毕业，到海南大学会计系任教，直到1998年结识黄宏生加盟创维。其时，杨东文已是一名副教授。两人一见如故，黄宏生希望创维上市，缺做财务的，而杨“抱着书本讲也倦了，希望真枪实弹地操盘企业”。

　　2000年创维上市不久，杨东文第一次临危受命。

　　那是2000年7月底的一个晚上，黄宏生代表董事局找他谈话，要其接任中国区域营销总部总经理一职，并且8月2日就走马上任。当时，前任总经理陆强华不同意职位的变动，一气之下带走了100多名销售骨干。

　　杨东文上任，全盘推翻原有营销系统，建立以营销总部为管控总部，分公司为一级经营单位，办事处为二级经营单位的营销网络，称之为“第三种营销模式”，当年创维的年销售额为33亿元，到2003年合约期满杨离开创维时，年销售额已达98亿元。

　　2003年8月，杨东文单飞北上创业，一头扎进自己完全陌生的行业——纺织业。“冥冥之中总是机缘巧合，2004年11月30日，我在深圳出差，当日黄老板被香港廉政公署拘捕，创维内部称为‘11·30’事件。当晚，我和时任创维集团总裁兼彩电事业部总裁的张学斌谈到凌晨。这个坎，对创维似乎太过残酷。”黄宏生和创维董事会极力邀请杨东文重回创维。2005年8月，杨东文把在北京的东西清零重返深圳。

　　杨东文总结：这件事影响深远，引发了监管机构和公司本身对公司管治的思考，同时还引发公司危机公关处理的大讨论。创维渡过了难关，但被迫疗伤，错过了最佳发展时期，同期发展的美的、格力、华为等突飞猛进。以至今天，创维还要重点解决生存规模问题。

　　创维之路　是样本中的样本

　　在与商报记者的交流中，学院派出身的杨东文儒雅，带点文艺味，但在谈到创维本身时，又显得信心满满。“西南地区是长虹的‘老巢’，但创维彩电在重庆一年卖到25万台，销售额6亿多元，离长虹的差距逐年缩小，总有一天会赶超。”杨东文说。

　　同时，六大国产品牌彩电排序中，他把创维放在第一阵容。“创维是六大品牌里唯一的民办企业，毫无顾虑地说，创维、海信、TCL处于第一阵容，长虹、康佳、海尔为第二阵容。”

　　“市面上伪专家称家电是夕阳行业，这是无知，是远离社会时间的理论。今天中国家电与日系家电、韩系家电、欧美家电并列为全球家电的四大板块，这是我国制造工业的一个样本。再研究民营企业创维的发展路径，可以说是样本中的样本。”

　　创维未来的目标是5年达到500亿元规模，10年1000亿元规模。按照杨东文的构想，强者更强，关联者齐头并进。“创维的优势是电视，目前将放在海外市场；相关产业要齐头并进，与电视相关的产业机顶盒以及白电等。在作多元化尝试的同时，创维懂得长痛不如短痛，此前尝试做手机，最后决定放弃。”

　　杨东文以学者的视角对当前家电业的两大政策予以点评。对节能新政，杨东文认为：“催情式的政策应少用，即使短期促进了消费，但却影响市场的自有规律。”而对于今年7月实施的《废弃电器电子产品处理基金征收使用管理办法》，杨东文持赞许态度，他认为，尽管这会增加制造企业成本，但这是国际通用做法，对整个行业的健康发展有利。

　　公司治理 是下围棋而非象棋

　　14年企业操盘经历，杨东文喜欢用象棋和围棋来形容公司治理。

　　在杨东文看来，象棋是中国帝王将相治理套路的总结，将就是大，一切都是为了维护将的尊严生死，兵、车、马、卒等，都是为他牺牲。因此，象棋是建立在中国帝王思想之上的游戏。而围棋的诞生理论基础是《易经》，核心是世事无常，黑白交错。企业管理的变幻无常也是如此，所以企业管理是下围棋而非象棋。围棋更加讲究势，讲究布局，讲究见招拆招，因不同的环境不同的时间段，在不同的空间点和时间轴上选择企业治理的方法论和工具。

　　杨东文说，创维的两次危机无疑是“世事无常”，但创维见招拆招，具体管控机制在集团，业务中心和产业中心在产业公司，采取集团和产业中心这种管控布局，使得创维平稳渡过危机。

　　而对于本人，杨东文用“适应”和“坚持”两个词总结自己的转型。“人一辈子角色转换比较大，干的不一定是你学的，喜欢的也不一定是你干的，但关键是你要适应它，不能改变环境就先改变自己。相比适应，坚持更为重要，高三开始我早上就坚持跑步，每天跑3~5公里，这个习惯延续了30年，更为重要的是，坚持让我在学习新思维和新东西时，如鱼得水。”

　　对话

　　重庆商报：如何看待市场上关于家电行业是夕阳行业的说法？

　　杨东文：那是“伪专家”的无知论。在我们看来，有时候媒体采访的一些所谓的家电专家，压根就没在家电行业干过，想起都觉得可笑。这好像成了社会上的一个通病，我也经历过。我在海南教会计时，我都没做过会计，却去教学生怎样做会计，也是件很悲剧的事情。

　　就拿电视而言，和PC的概念越来越模糊。智能化、人机互动化将是电视的发展方向，未来，电视不再单纯是电视，一定是家庭的娱乐和生活中心。

　　重庆商报：创维的两次危机，您都经历了？

　　杨东文：陆强华事件和“11·30”事件。当时没想什么，但在今天看来算是临危受命。若处理不好，创维恐怕毁于一旦。董事会任命我为中国区域营销总经理时，前任陆强华带走100多名营销骨干转投其他公司。尽管发生了大量的人员流失和变动，我重新定位营销体系建立第三方营销架构，成功转危为安。2004年11月30日，黄老板在香港被捕。当时我已离开创维。作为创维的老员工，对创维有感情，在创维艰难的时候，把自己在北京的东西清零重返深圳。

　　在我看来，一个民营企业经历这些，也不完全是一件坏事。在这个过程中，创维把坏事变好事，营销和管理机制都更加的完善、透明。

来源：民主与法制网